Neu in Führung: Die 5 größten Stolperfallen für angehende Führungskräfte
„Seit ich Teamleiter bin, fühlt es sich an, als ob ich zwischen den Stühlen sitze.“ – Diesen Satz hört man oft von frisch gebackenen Führungskräften, besonders in kleinen Unternehmen, wo Beziehungen eng und Hierarchien flach sind. Die Herausforderungen sind vielschichtig – und oft unterschätzt. Aus Kolleg:innen werden plötzlich Vorgesetzte. Erwartungen prasseln von oben wie von unten ein. Die Gefahr: Überforderung, Spannungen im Team, innere Kündigung.
Der Rollenwechsel von der Kollegin zur Führungskraft ist einer der größten Umbrüche im Berufsleben. Viele unterschätzen, wie tiefgreifend sich Dynamiken, Erwartungen und Selbstbild verändern. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist diese Veränderung oft wenig begleitet – mit teuren Folgen.
Die 5 häufigsten Stolpersteine
Die verschwommene Rollengrenze: Eine frisch ernannte Projektleiterin aus einem Familienunternehmen beschreibt es so: „Ich habe versucht, es allen recht zu machen – aber plötzlich war ich für niemanden mehr richtig da.“ Der Übergang von Kollegin zu Führungsperson verlangt nach einer bewussten Rollenklärung – nach innen wie außen.
Konfliktscheu statt Klarheit: Viele neue Führungskräfte meiden Auseinandersetzungen, um das gute Verhältnis im Team zu erhalten. Das Resultat: unterschwellige Spannungen, die irgendwann explodieren.
Kontrolle aus Unsicherheit: In Ermangelung eines stabilen Selbstverständnisses wird jedes Detail überprüft. Das wirkt demotivierend auf die Mitarbeitenden – und erzeugt Stress auf beiden Seiten.
Kommunikationsverhalten „von früher“: Der vertraute Ton unter Kolleg:innen ist plötzlich nicht mehr angemessen. Was fehlt, ist eine neue Sprache, die Nähe und Führung vereint.
Fehlende Selbstreflexion: Wer keine Zeit oder Struktur für eigene Reflexion hat, verliert sich schnell in operativem Aktionismus.
Systemischer Blickwinkel
Systemisches Führungscoaching fragt nicht: „Wie muss ich sein?“ sondern: „Was braucht das System – und welche Rolle kann ich darin gut einnehmen?“ Statt allgemeingültiger Führungsstile steht das individuelle Zusammenspiel im Fokus. Führung wird als Beziehungsarbeit verstanden – mit Aufmerksamkeit für das, was unausgesprochen bleibt.
Das individuelle Zusammenspiel muss in den Fokus gerückt werden.
Beispiel aus der Praxis
Ein junger Produktionsleiter in einem Potsdamer Maschinenbauunternehmen wurde intern befördert. Nach drei Monaten häuften sich Beschwerden im Team – und der neue Leiter zweifelte an sich. In einem moderierten Coachingprozess wurden Rollenerwartungen geklärt und Kommunikationsroutinen eingeführt. Innerhalb von sechs Wochen verbesserte sich das Teamklima messbar – und der neue Leiter fühlte sich erstmals sicher.
Fazit
Wer neu führt, braucht keine perfekten Antworten – sondern Raum für Entwicklung. Das beginnt mit Zuhören, Klarheit und Vertrauen. Oft hilft ein Blick von außen, um den inneren Kompass neu auszurichten.
Gute Führung beginnt mit Klarheit. Lassen Sie uns gemeinsam die nächsten Schritte gehen – für Führung, die wirkt.
